Regards sur le travail réel

Technologies numériques, IA et travail : pourquoi l'association de vos équipes devient la véritable condition de la performance?

Une promesse technologique qui peine à se traduire en performance

Les technologies numériques et l’intelligence artificielle constituent des avancées majeures. Elles ouvrent des possibilités inédites, simplifient certaines tâches, améliorent la coordination, permettent d’accéder à des niveaux d’analyse et de réactivité jusqu’alors impossibles. Il ne s’agit ni de les contester, ni de regretter un passé révolu, mais bien de comprendre les conditions dans lesquelles elles produisent réellement de la valeur.

Nos organisations investissent aujourd’hui massivement dans ces technologies, automatisant, optimisant, connectant leurs processus avec une promesse claire de performance accrue, de rapidité d’exécution et de maîtrise renforcée des activités, tandis que, dans le même mouvement, l’intelligence artificielle s’installe progressivement au cœur des décisions, redéfinissant en profondeur les manières de travailler, de coordonner et de piloter.

Cette promesse de performance ne se traduit pourtant pas par les gains attendus. La croissance de la productivité du travail a fortement ralenti et n’est plus que de 0,4 % par an en France (0,6 % en Europe) sur la période 2003-2023. Comme le souligne Robert Gordon, « la raison du ralentissement de la croissance de la productivité est simple : les inventions ont moins d’effet économique qu’autrefois » (Le Monde, 5 janvier 2024).

Les analyses récentes de Gallup apportent un éclairage complémentaire : l’écart ne se joue plus seulement entre organisations équipées et non équipées, mais entre celles qui savent intégrer ces technologies dans le travail réel et celles qui les empilent sans transformation des pratiques. Les premières progressent, les secondes stagnent.

Une attente forte des équipes : une technologie au service du travail

Sur le terrain, les équipes expriment une attente claire : que les technologies simplifient réellement leur travail, qu’elles les aident à mieux faire, qu’elles deviennent des appuis concrets dans l’activité quotidienne. Elles manifestent de la curiosité, parfois de l’enthousiasme, mais aussi une perte de repères et un sentiment croissant de ne plus pouvoir produire un travail dont elles soient pleinement fières.

Ce qui se dit, en creux, est une exigence forte : que la technologie cesse d’être un cadre imposé pour devenir un partenaire, au service du travail bien fait.

Les travaux du sondeur Gallup montrent d’ailleurs que l’adoption réelle des technologies, notamment de l’IA, ne repose pas d’abord sur les outils eux-mêmes, mais sur la confiance, la clarté du sens donné à leur usage et l’accompagnement des équipes. Là où ces conditions sont réunies, les salariés s’approprient les outils et en tirent bénéfice ; là où elles font défaut, les résistances s’installent ou l’usage reste superficiel.

Des technologies qui transforment en profondeur le travail

Cette tension s’explique par la nature même des transformations à l’œuvre. Les technologies numériques ne se contentent pas d’outiller le travail, elles en modifient les conditions d’exercice, en transformant les temporalités, en intensifiant les rythmes, en étendant les frontières entre les espaces professionnels et personnels, tout en introduisant des formes de prescription plus fines et plus diffuses.

Marc Bobillier-Chaumont, psychologue du travail l’a montré avec justesse : ces technologies participent directement à la reconfiguration de l’activité réelle, influençant les marges de manœuvre, les compromis et les régulations que les professionnels construisent au quotidien, si bien qu’elles peuvent, selon les contextes, renforcer le pouvoir d’agir ou, au contraire, le contraindre de manière significative.

Quand la technologie s’éloigne du travail réel

Lorsque ces outils sont conçus à distance du travail tel qu’il se vit concrètement, leurs effets deviennent rapidement visibles : intensification des exigences, multiplication des injonctions, brouillage des repères et déplacement de la responsabilité d’ajustement vers les individus, qui doivent en permanence compenser les écarts entre ce qui est prescrit et ce qui est réalisable.

Les professionnels assurent alors la continuité de l’activité en mobilisant des ressources souvent invisibles, au prix d’un effort constant qui, à terme, fragilise les équilibres individuels et collectifs.

Une dégradation préoccupante de la santé mentale au travail

Les données relatives à la santé mentale au travail confirment cette évolution, puisque près d’un salarié français sur deux présente aujourd’hui des signes de détresse psychologique, dans un contexte où les facteurs de risques psychosociaux – pression temporelle, complexité accrue, manque d’autonomie, conflits de valeurs – continuent de progresser à mesure que les transformations organisationnelles et numériques s’intensifient .

Replacer l’humain au cœur de la performance

Dans ces conditions, la performance ne peut plus être pensée uniquement à travers la sophistication des systèmes ou la puissance des technologies déployées, car elle dépend avant tout de la capacité des organisations à intégrer pleinement la dimension humaine du travail, c’est-à-dire à reconnaître ce que font réellement les équipes, à comprendre les arbitrages qu’elles opèrent, et à créer les conditions d’un dialogue permettant d’ajuster en permanence les règles, les pratiques et les décisions.

Les analyses de Gallup convergent avec ce constat : les organisations les plus performantes ne sont pas celles qui déploient le plus d’outils, mais celles qui investissent dans le management, l’accompagnement et la capacité des équipes à s’approprier les transformations.

Associer les équipes à toutes les étapes des transformations

Chez GENEREVES, c’est ce que nous vous proposons de mettre en œuvre : associer vos équipes à chaque étape des projets numériques – conception, implantation, développement, maintenance – afin que les outils produits soient réellement ajustés aux situations de travail, soutiennent l’activité et renforcent la capacité d’agir des collectifs.

Bobillier-Chaumont, M.-É. (2023). Psychologie du travail digitalisé : nouvelles formes d’activité et clinique des usages, Paris : Dunod.

Gallup. (2024), l'IA au travail. AI in the workplace: What separates adopters from holdouts

L'absentéisme des cadres et des jeunes est en très forte augmentation en 2025

Selon une étude d'Axa menée en 2025 sur 3 millions de salariés du privés clients de l'assureur, l'absentéisme en France n'a jamais été aussi fort depuis 2019.

Le taux d'absentéisme chez ces salariés est en hausse de 4,76% par rapport à 2024, et supérieur de 50% à l'année 2019, année de création de ce baromètre Axa.

Ce sont les troubles psychologiques qui portent ce taux d'absentéisme au plus haut.

Parmi les principaux enseignements de cette étude : les cadres et les jeunes sont de plus en plus concernés

Deux catégories de salariés traditionnellement moins exposées que les autres. Mais la tendance est en train de changer. Le taux d'absentéisme bondit de 8% chez les cadres, entre 2024 et 2025. Ils restent moins concernés que les employés, mais l'écart entre les deux catégories se resserre d'année en année. Par ailleurs, l'absentéisme au travail des jeunes grimpe de 10% chez les moins de 35 ans en un an. Le baromètre constate aussi bien une forte hausse des arrêts maladie très courts, que très longs. Et si l'on croise ces deux catégories, un "phénomène" affole les compteurs de l'absentéisme : les hommes cadres, de 30 à 45 ans, avec une hausse du taux d'absentéisme très forte, de 16% en moyenne. Plus largement, les troubles psychologiques s'affirment comme étant la première cause d'absentéisme au travail. A titre de comparaison, pendant la crise Covid, les pics d'arrêts maladie étaient liés aux pics épidémiques.

Face à cette crise de sens, Genereves vous propose de changer de modèle d'organisation et de management.

Enquête AXA - Record historique de l’absentéisme en 2025, les jeunes travailleurs toujours plus concernés par des problématiques de santé mentale

Mettre en lumière les métiers essentiels

La crise sanitaire a mis en lumière l'importance de certains métiers au fonctionnement de la société et de l'économie. Souvent qualifiés de métiers essentiels, ils répondent à deux conditions: l'activité ne peut être interrompue d'une part, et nécessite des conditions de travail qui ne permettent pas le télétravail d'autre part. En dépit de leur forte utilité sociale, la plupart de ces professions sont peu valorisées et pâtissent de conditions de travail et d'emploi difficiles.

Les secteurs retenus comme essentiels sont les suivants: agriculture, matières premières, industrie, énergie, eau, traitement des déchets, transports, information et communication, finance, activités scientifiques et techniques, administration, santé et social.

Selon la définition du Bureau international du travail (BIT), ces métiers "essentiels" représentent 7,7 millions de salariés, soit 32% de l'emploi. Les soignants représentent la catégorie de loin la plus importante (2 millions de salariés).

L'enquête Emploi de l'Insee permet d'appréhender certaines caractéristiques de ces emplois essentiels qui démontrent leur manque de reconnaissance en matière de salaires, de conditions d'emploi, de temps de travail et d'organisation des horaires.

- ces emplois sont plus précaires, avec une part de contrats courts légèrement supérieure à la moyenne des salariés : 17,6% contre 16,2%

- le temps partiel est plus répandu dans les emplois essentiels (22% contre 17,9%), en particulier dans les métiers de la santé (28,8%) et surtout du nettoyage (52, 8%)

- ils s'accompagnent souvent de sous emploi (c'est à dire du souhait de travailler davantage: 12,2% des salariés)

- les salaires dans ces métiers essentiels sont plus bas avec un salaire mensuel net à temps plein de 1799 euros (en 2021) contre 2188 pour l'ensemble des salariés, soit un différentiel de 18%)

- enfin, les horaires de travail y sont contraignants: les horaires alternants, variables et atypiques (soirée, nuit, week-end) sont plus fréquents que pour la moyenne des salariés

Il est aujourd'hui primordial de reconnaitre ces métiers, insoutenables, mais essentiels au bon fonctionnement de notre société en soulignant le décalage actuel entre utilité sociale et les conditions de travail. Au delà des leviers relevant de la conduite des politiques publiques nationales, des outils propres à la conduite des organisations peuvent être déployées dans le choix des modes d'organisation, l'exercice du management, le dialogue, l'organisation des horaires, la prévention en matière de santé au travail,...

Enquête emploi en continu | Insee

Votre entreprise sera-t-elle encore robuste dans 5 ans ?

C’est une question que nous posons souvent aux dirigeants que nous rencontrons. La réponse est généralement positive. On évoque les indicateurs financiers, les KPI, la performance. Mais la réalité peut être tout autre lorsque l’on regarde un autre indicateur : le niveau d’engagement des équipes. En Europe, seulement 13 % des salariés se déclarent engagés dans leur travail, selon l’enquête internationale State of the Global Workplace de Gallup. La question est donc : "pourquoi ?".

Les sciences du travail (sciences du management, psychologie et sociologie du travail, ergonomie) nous répondent! Traditionnellement l’engagement au travail reposait sur la REDISTRIBUTION de la valeur. Le pacte implicite du travail était ainsi clair : accepter la contrainte et parfois la souffrance en échange d’une rémunération.

Mais ce pacte ne suffit plus aujourd'hui. Les salariés, jeunes et moins jeunes, attendent avant tout du SENS et en font une priorité exprimée. C’est-à-dire la possibilité de se reconnaître dans ce que l'on fait, dans la qualité du travail réalisé et dans son utilité. Pour trouver du sens et pouvoir se reconnaître dans son travail, il faut pouvoir en parler vraiment, s'écouter réellement, accepter la controverse et les points de vue différents, partager ce qui fait pour chacun la qualité du travail. Ce dialogue réel est très exigeant et doit constituer une priorité pour toutes les composantes de l'entreprise.

Source : Gallup – State of the Global Workplace, 2023 - https://ln State of the Global Workplace Report - Gallup kd.in/dkbbCUT
Clot, Y. (2021). Le prix du travail bien fait : La coopération conflictuelle dans les organisations. Paris : La Découverte.
Detchessahar, M. (2019). L’entreprise délibérée : Refonder le management par le dialogue. Paris : Nouvelle Cité.